Når asken påvirker omdømmet

Denne uken var jeg innleder og foredragsholder på Kommunikasjonsforeningens høstkonferanse, Grenseløst, i Trondheim. Tema for foredraget var Askeskyen, som i april i år gav oss tidenes informasjonsutfordring. På høstkonferansen var det tid for oppsummering og refleksjon. For de av dere som ikke var tilstede – og er interessert, kan dere lese mitt innlegg her:
Askeskyen fra Island er antakelig den største krisen som har rammet norsk og internasjonal luftfart i Europa siden krigen.  For mange føltes det helt uvirkelig da asken, som kom fra vulkanen Eyafjellajøkul, spredte seg over Europa. Luftrommet ble slått ut – i land for land. Og det har aldri før skjedd – at det har vært helt stille i hele det norske så vel som store deler av det europeiske luftrommet. Vi har opplevd både streiker og ekstremvær, men aldri har det vært helt stille overalt. Ikke en flystripe på himmelen. Ikke et menneske på en av flyplassene – over hele Europa. Krisen var definitivt et faktum – den 14. april i år.
Sentral krisekommunikasjonsteori vektlegger viktigheten av de scenarioer man i forkant kan se for seg – og hvor godt forberedt man er på at disse kan oppstå. Jo mer man har planlagt for på forhånd, jo større sannsynlighet sier teorien det er for at man kommer seg gjennom en krise uten nevneverdige riper i lakken. Den omdømmemessige konsekvensen av en krise avhenger på den annen side om mye mer enn selve krisen.  Og de fleste av oss som er her i dag vet vel også at måten en krise håndteres på, er særlig viktig i bransjer der kundelojaliteten er under et sterkt press, fordi produktene, tjenestene og også prisene er svært like – noe flyselskapene i denne situasjonen raskt fikk føle på egen kropp.
Men en situasjon som denne hadde faktisk ingen kunne forestille seg – verken Island som nasjon og destinasjon, turistnæringen, regjeringen, flyselskapene, og samfunnet for øvrig.  Heller ikke Europeiske og internasjonale luftfartsmyndigheters sentrale enhet for koordinering av værmeldinger som ligger utenfor London i England. Alle så mot denne enheten, som måtte følge sitt eget regelverk for ”aske i luften” – og det var: Full stopp. I etterkant ser vi at deres regelverk nå er under revisjon. 
Men: Flere europeiske flyselskaper, som allerede hadde en streng økonomi, balanserte på randen av konkurs som følge av at asken fra vulkanutbruddet tvang dem til å la flyene stå på bakken. HSH undersøkte også tidligere i år effekten av vulkanutbruddet på blant annet reisebyråene, og ikke overraskende ble disse også hardt rammet da askeskyen stanset luftfarten i Europa.
Ingen kjenner den endelige sluttregningen vulkanutbruddet har påført norsk reiseliv, men reisebransjen har, i likhet med flyselskapene tapt enorme summer.
Askeskyen gav oss tidenes informasjonsutfordring; det å få i gang en velfungerende kommunikasjon, knyttet til en helt ny og ikke minst uforutsigbar situasjon for alle impliserte.  Et sentralt mål var å gi publikum så helhetlig og konsistent informasjon som mulig. Det var krevende i en situasjon som hele tiden endret seg. 
Det store spørsmålet var hva som kunne gjøres – på kort så vel som på lang sikt – for å minimalisere skadevirkningene og hindre tap av omdømme.   En sentral aktør i krisen var Island og turistnæringen der.  Ja, de var jo faktisks opphavet til krisen – med vulkanen som startet det hele. Bestillinger av reiser til Island, hotellovernattinger, guiding og andre servicetjenester stoppet momentant opp.  Reiser som allerede var bestilt ble kansellert, og frykten for store økonomiske tap økte fra time til time. Husk: Island er etter finanskrisen helt avhengig av inntekter fra turistindustrien. Landet har 320.000 innbyggere, og hele 660.000 turister som besøkte øya i 2009. Det sier litt om hvor STOR reiseliv og servicenæringen der er. Turistene må også kjøpe ALT da de ikke kan ta med seg bobiler og annet, som vi ofte opplever i Norge. Man kan kun fly til øya. Så dette er etter finanskrisen den viktigste inntektskilden for landet.
Og vi følte med vårt brødrefolk på Island. Er det ingen grenser for ulykker som skal ramme den lille øya, tenkte vi da det sto på som verst.  Men i motsetning til det finansielle jordskjelvet landet nylig hadde vært igjennom, ville ingen bebreide øyas innbyggere for vulkanutbruddet. Likevel opplevde vi at Island og islendinger under Askesky var ofre for ondsinnet humor og spontan forbannelse over hele Europa.

En sentral aktør i krisehåndteringen på Island var Icelandair Group – som eier hotellkjeder og bookingselskaper med mer på Island. I gruppen ligger også Icelandair – flyselskapet som opererer internsjonalt med Keflavik som base for flyginger mot Nord-Amerika og Europa. Etter vulkanutbruddet, og med hjelp fra et konsortium av dyktige markedsførere på Island og bidrag fra Icelandair sin eksterne rådgiver i Norge, gikk den islandske regjering i ledertog med Reykjavik by og så mange som 80 selskaper innen reiselivsnæringen sammen om å sette ut i livet en omfattende kampanje som fikk navnet; Inspired by Iceland. Hovedbudskapet skulle være å slå tilbake på inntrykket som var satt seg om at det var farlig å reise til Island. De islandske myndigheter hadde et  klart ønske om å bruke vulkanen som en stor mulighet for å markedsføre republikken.

Kunnskapen om asketettheten var liten og den 15. april stenger Luftfartstilsynet offisielt luftrommet over Norge. Hver 6. time gis et detaljert øyeblikksbilde av situasjonen. Tidligere i hendelsesforløpet ble denne informasjonen kun delt med et par flyselskaper, men plutselig var det et stort antall aktører som ønsket mest mulig informasjon og flest mulig statusoppdateringer – samtidig og raskest mulig – en situasjon som igjen bød på store kommunikasjons utfordringer.  Kritikken haglet etter at luftrommet ble stengt – og sentrale aktører innen luftfarten her hjemme mente at flyforbudet i Norge og resten av Europa var det største hysteriet noensinne og symptomatisk for et samfunn preget av paranoia.
Når det stormer som verst, er det ofte krevende å etterleve nedskrevne regler for krisehåndtering, merkevare-  og omdømmebygging. Særlig var dette utfordrende fordi flyselskapene ikke hadde beredskap på kommunikasjonssiden som var dimensjonert for denne type krise over tid. Mye tyder derfor på at aktørene klarte seg gjennom god planlegging og hardt arbeid. 
Kollega og professor i markedsføring Tor Walin Andreassen har i ettertid gjort seg opp noen meninger om hvordan flyselskapene har håndtert askeskyproblematikken. Han trekker frem at det er i slike ekstreme situasjoner at fremragende serviceselskaper viser seg. Som eksempel refererer han til det faktum at mens SAS mottok 35000 refusjonssaker i forbindelse med askeutbruddet på Island, har Norwegian druknet i nesten fire ganger så mange henvendelser fra sine kunder. Han hevder servicesjelen i de to selskapene viser seg i vanskelig tider. Den ene har skjønt det den andre sliter med. Selv vet han hvor han ville plassert ledige midler. Når SAS håndterer askekrisen bedre enn de fleste – for eksempel gjennom refusjon av billetter der og da – hevder Andreassen at dette er et uttrykk for deres servicekultur og kundestrategi. Resultatet ble blant annet færre klagesaker enn Norwegian.
fagkunnskapen
Bruk av sosiale medier sto sentralt i forbindelse med informasjonsformidlingen under Askesky. En nylig publisert artikkel Facebook as Agile CRM ?  A business intelligence anlysis of the airline Ash Crisis” skrevet at Wanda Presthus og Bendik Bygstad ved Norges Informasjonsteknologiske Høgskole, konkluderer med at bruk av sosiale medier var helt  avgjørende for at flyselskapene kom seg igjennom krisen med fortsatt en stor grad av fornøyde kunder.  Markedsdirektør Åsta Braathen i Norwegian har i ettertid også konkludert med at ”uten sosiale medier tør hun ikke engang tenke på hvordan flyselskapet skulle greid å håndtere Askesky.
Også for Island som reisemål bidro kampanjen ”Inspired by Iceland” til rask effekt gjennom bruk av sosiale medier – på godt så vel som på vondt.  Videoer med raseriutbrudd fra frustrerte passasjerer tok umiddelbart sosiale medier med storm. 
Sky News sendte blant annet reportere til flere britiske flyplasser for å høre med passasjerer om hva de synes om situasjonen. Som i de fleste situasjoner går noen lenger enn andre, og en av dem fikk på kraftig manér kringkastet frustrasjonen knyttet til at vedkommende hatet Island.  Akkurat den videoen har både herjet på Twitter og hatt over 300.000 visninger på et døgn på YouTube.
Men også på godt bekrefter håndteringen av Askesky forskningen som sier at riktig brukt er det et stort potensial å bruke sosiale medier i kommunikasjonen med omgivelsene – og det er hastigheten på spredning av informasjon om produkter og tjenester i sosiale medier som ansees som en vesentlig faktor.  Bare dager etter at kampanjen ble lansert, tok bestillinger på Island seg opp og har siden vært sterkere enn noensinne. For Icelandair, var sommeren i år den beste sesong noensinne i form av profitt på bunnlinjen og antall passasjerer til Island.  For Island som helhet, tangerte årets sommer rekorden fra 2009 med 660.000 besøkende – alle inspirert av Island.
Fra mitt ståsted var Askesky et av de første virkelig gode eksemplene på hvordan kundene/brukerene definerte adferden til en aktør. Flyselskapene ble tvunget til å forholde seg til en kanal brukeren selv definerte bruken av. I praksis betyr dette at omdømme gevinsten/tapet i starten i stor utstrekning ble definert av hvor raskt aktørene greide å adaptere seg til den nye adferden, og å utnytte kanalen for å løse den akutte krisen.  Samtidig ble det etablert en ny brukeradferd, med nye forventinger til dialog med aktørene. Etter Askesky vil omdømmetapet/gevinsten være avhengig av i hvilken grad aktørene greier å leve opp til de nye forventingene som er skapt gjennom Askesky.  
Egentlig er flyselskapene heldige, fordi de fikk en ”kick start” som gjør at det i løpet av en kort periode på noen uker ble tvunget til å lære seg de nye spillereglene. Det er det mange bransjer som vil misunne dem, fordi de neppe blir utsatt for en enkelt hendelse som gjør at de forstår ”hva som traff dem” – men må utvikle kompetanse og innsikt  over tid.

You may also like...

3 Responses

  1. Truls R. Tandberg sier:

    Det er imponerende å lese om Islands evne til å opprette en såpass velfungerende form for krisekommunikasjon, som igjen bidro til en økning i turismen. Vil dette i noen grad bekrefte at all PR -KAN- være god PR?

    Igjen så er det umulig å ikke være enig i at vulkanutbruddet førte til en liten åpenbaring for (iallefall) Norske flyselskaper. Man ser bare på Twitter og Facebook at Norwegian og SAS er mer aktive innenfor sosiale medier, og dette er vel med på å styrke deres evne til rask håndtering av en eventuell omdømmesvikt (?).

    Dette var et langt og informativt innlegg, interessant lesing!

  2. cecilie staude sier:

    Takk for hyggelige kommentarer og gode refleksjoner. Er enig med deg – måten Icelandgroup fikk frem effektivt regisserte og dramatiserte budskap er imponerende. Jeg synes også kampanjen er et godt eksempel på evnen til å ”hive seg rundt” og utnytte en uforskyldt krise til sin fordel – på svært kort tid. Måten dette ble gjort på vitner om solid kommunikasjonskunnskap hos de involverte parter, en god strategi og ikke minst hardt arbeid – som til sammen har gitt stor og positiv PR-effekt for Island som destinasjon.

    Og som jeg også var inne på i foredraget – måten flyselskapene håndterte krisen gjennom bruk av sosiale medier tror jeg har vært avgjørende for det etterlatte inntrykket.

  3. Elise Frigstad sier:

    Se video fra innlegget til Cecilie og Birkir Hólm Guðnason CEO, Icelandair og Tor O. Iversen, informasjonsdirektør i Luftfartstilsynet her: http://www.kommunikasjon.no/H%C3%B8stseminaret/Video

Legg inn en kommentar